Es geschieht viel um eine mittelständische Firma. Vor allem verändert sich viel. Moderne “Schönheitsprobleme” der Konzerne schwappen als reale Themen in den Mittelstand: Digitalisierung, agile Transformation, Globalisierung und weitere Megatrends.

Einige KMU (kleine und mittelständische Unternehmen) können bereits sehr gut damit umgehen, haben sich auf neue Märkte eingestellt. Immerhin sind diese Themen bereits einige Zeit bekannt. Die meisten KMU in Deutschland schlafen allerdings noch den Dornröschenschlaf und spüren nur die Vorboten einer nötigen Veränderung: Internationaler Wettbewerb, schnellere Konkurrenz, schwindende Absatzzahlen bis hin zur Existenzangst. Dies betrifft einen massiven Teil der Deutschland prägenden Wirtschaft. All diese Unternehmen haben eines gemeinsam, dass sie noch durch die Umstellung und Veränderung, die der neue Markt erfordert, hindurch müssen. Eine Mega-Aufgabe für Deutschland und viel Platz für immer gleiche Fehler.

So weit, so gut. So oder ähnlich haben schon viele Artikel gestartet. Als Leser erwarten Sie im weiteren Verlauf wahrscheinlich eine Aufzählung von Praktiken, die man nur durchführen muss, um dieser Problematik zu begegnen. Kochrezepte. Aktionismus. Schlangenöl. Und Berater, die in den Startlöchern stehen, um diesen Bedarf zu bedienen.

Stattdessen beleuchten wir einmal wie es sich anfühlt, in einer solchen Situation zu sein, wie sich das Handlungsdilemma auswirkt und wir sprechen über die Gefahren, die resultierender Aktionismus mit sich bringt. 

Stellen Sie sich einmal diese Fragen

Wie gehen Sie als MitarbeiterIn damit um, wenn Sie als Lebendinventar mitverändert werden sollen? Wenn Sie kopfschüttelnd und hilflos beobachten, wie mit Aktionismus irrsinnige Dinge versucht werden, um die man weder gebeten hat noch an sie glaubt. Wenn man Ihnen z.B. nach 20 Jahren Berufserfahrung erzählt, dass die Welt besser wird, wenn man nur genügend farbige Post-Its an die Wand heftet? Wenn die eigene Firma langsam das Gesicht verliert und zu etwas mutiert, bei dem Sie eigentlich so nicht mehr beteiligt sein wollen. Haben Sie die Zuversicht, die Sie brauchen, oder spüren Sie, nicht zuletzt seit der Corona-Pandemie, die Angst um Familie und Zukunft?

Wie fühlen Sie sich als GeschäftsführerIn in der Angst um das Unternehmen, dessen Zukunft und die Zukunft der Mitarbeiter? Was seit Generationen funktioniert hat läuft nicht mehr und die nächsten Monate könnten die letzten sein? Spüren Sie den Handlungsdrang aber gleichzeitig auch den Wunsch, mit einem kurzen Aufbäumen durch diese Phase hindurch zu sprinten? In den Medien sind so viele neue Trends, von denen das Unternehmen betroffen ist, die aber auch Linderung oder Beherrschung des Problems versprechen. Für Sie relevant? Laufen Ihnen Berater der verschiedenen Disziplinen die Bude ein?

Fühlen Sie sich angesprochen? Oder Schwarzmalerei? Führen Aktionen in Ihrer Firma, die eigentlich diesen Gefahren trotzen sollen, zu einem Grummeln unbekannter Herkunft im Bauch? Lassen sich die Sorgen aber nicht offen ansprechen, was zu einem Gefühl der Hilflosigkeit und des im Strom mitgerissen werdens führt? Warum scheiterten bereits Veränderungsvorhaben oder sind unendlich zäh? 

Die These vorneweg: Aktionismus hilft nicht. Und eine schnelle Lösung gibt es selten. Für wirksame Veränderung in der Zukunft muss erst einmal die Vergangenheit betrachtet werden: Wer sind wir, was sind wir? Es muss gewürdigt werden, dass man bis zum heutigen Tage gut gearbeitet hat. Und dass erst die Veränderung des Marktes an einer notwendigen Veränderung des Betriebes Schuld ist. Ohne Einsicht in den Veränderungsbedarf verändert sich nichts.

‘Culture Eats Strategy For Breakfast’ – ‘Kultur frisst Strategie zum Frühstück’ (Peter F. Drucker)

Veränderung ist nötig, bringt aber immer auch Sorgen, Ängste und Konflikte mit sich. Das Ändern von Arbeitsweisen ist immer auch eine Beschäftigung mit Menschen. Menschen, die in der gelebten Unternehmenskultur bisher gut gefahren sind. Ohne zu verstehen, dass die Änderung nötig ist, verpufft diese sofort wieder, nachdem der Berater zur Tür hinaus ist. Auch wird die Belegschaft nie eine Arbeitsweise akzeptieren, die von einem Berater mit Kraft eingeführt werden soll, der den Betrieb aber erst eine Woche kennt. Arbeitsweisen müssen vom Unternehmen und seinen Mitarbeitern geändert werden – ein Berater sollte sein Wissen, die Moderation und die externe Beobachtung für Feedback anbieten.

Schluss mit der Theorie! Ein (hypothetisches) Beispiel

Die Firma Beispielo steht vor einem Problem. Die Geschäftsführerin Jasmin hat erst vor sechs Monaten das Geschäft von ihrem Vater Ernst übernommen, der allerdings weiterhin im Hintergrund seine Strippen zieht. Er hatte immer mit strenger Hand geführt und die Belegschaft ist deshalb klare Ansagen gewöhnt. Jeder ist stolz auf das Unternehmen, welches in den Top 5 der Branche agiert und in der Vergangenheit immer wieder durch technische Innovationen aufgefallen ist.

Jasmin bringt frischen Wind ins Unternehmen, sie hat im Konzernumfeld bereits Führungserfahrung sammeln können und kennt sich damit aus, wie dort mit Digitalisierung und Agilität umgegangen wird. Sie möchte diese Erkenntnisse auch für das heimische Unternehmen zur Verfügung stellen und ist sehr motiviert.

Jonas wurde vor sechs Wochen von Jasmin beauftragt, um als Agiler Coach in einem Team eine agile Arbeitsweise einzuführen. Er ist sehr erfahren und konnte das Team, mit dem Rückenwind aus der Geschäftsführung, in diesen Wochen in der Methodik schulen und ist fest davon überzeugt, dass dies das Team voran gebracht hat.

Dieses Team arbeitet bereits seit Jahren zusammen und hat die Abläufe im Betrieb seitdem optimiert und fühlt sich als wesentlicher Grund dafür, dass man dort steht, wo man steht. Dem Auftauchen von Jonas stand man kritisch gegenüber, es wurde allerdings mitgemacht, da Jasmin immer wieder auf die Notwendigkeit von Agilität bestand. Verunsichert wurde das Team immer wieder durch Ernst, der allein durch seine skeptischen Blicke mehr aussagte, als Worte es vermögen.

Ernst möchte seiner Tochter möglichst freie Hand lassen. Aber die jungen Leute! Ganz lassen kann er deshalb die Finger nicht vom operativen Geschäft und er freut sich immer, wenn Mitarbeiter bei ihm nach Rat suchen. Weil er es so gewöhnt ist steuert er damit immer noch viel von dem, wie das Unternehmen arbeitet. Jasmin bekommt das nicht mit.

Die Mitarbeiter beobachten dieses Team und sind skeptisch. Durch das Fenster vom Hof sehen sie immer wieder, wie das Team vor einer Wand steht und viele Klebezettel dort verteilt. Beim Rauchen werden die Witze darüber immer herber. In Wirklichkeit fragt sich jeder aber, ob das Geld für Jonas sinnvoll ist. Das flaue Gefühl im Magen, was die Zukunft ihres Unternehmens angeht, wird aber eher noch verstärkt. Man achtet den Führungsstil von Ernst und möchte der jungen Jasmine nicht im Wege stehen, ist aber besorgt, ob sie es im Kreuz hat.

Zeitsprung, zwei Monate später

Jonas hat das Unternehmen nach getaner Arbeit verlassen. In seiner Anwesenheit hat das Team tadellos agil gearbeitet. Er verbucht für sich den Einsatz als Erfolg und ist beim nächsten Kunden dabei, sein Erfolgsrezept anzuwenden.

Das Team arbeitet wieder so, wie vor Jonas. Das ewige Gelächter der anderen Mitarbeiter konnte man einfach nicht ertragen und auch wenn sie verstanden hatten, dass Agilität mehr ist als nur Methode, so konnte sich langfristig keine Verbesserung einstellen. Der Rest des Unternehmens ist einfach nicht agil, es passt nicht zusammen. Von Agilität möchten sie ab jetzt nichts mehr hören.

Jasmin ist entsetzt. Erst dachte sie, dass Jonas genau das getan hat, wofür sie ihn geholt hat. Aber jetzt sind 20.000 Euro, die sie als Veränderungsbudget gerade eben so abknapsen konnte, ergebnislos verpufft. Sie ist böse auf Jonas, der irgendwie schlecht gearbeitet haben muss. Auch vor ihrem Vater erklärt sie sich lieber mit der Schuldzuweisung auf den Berater. Nochmal wird sie keinen Berater holen. Eine Alternative hat sie aber auch nicht.

Ernst ist insgeheim glücklich. Auch wenn das Geld weh tut, er sieht in dem Ergebnis die Bestätigung seines Lebenswerkes. Er hat in der Vergangenheit alles richtig gemacht, denn die Mitarbeiter und das Team sind wieder zur alten Arbeitsweise zurückgekehrt. Gut, dass es ihn gibt und dass er da war, als Jonas vor Ort war.

Die Mitarbeiter sind verärgert, einmal, weil dieses gefühlt elitär behandelte Team eine solche Sonderbehandlung bekam, andererseits, weil sich doch herumgesprochen hat, wie teuer Jonas war. Die eigenen Zukunftsängste sind größer geworden, da inzwischen doch viel Zeit vergangen ist und die Maßnahme, wie auch zu erwarten war, nichts gebracht hat. Gleichzeitig hat man das Vertrauen in Jasmin verloren und sieht, sobald Ernst ganz in Ruhestand ist, keinerlei Zukunft mehr für das Unternehmen. Agilität kommt bitte nicht mehr ins Haus!

Was ist passiert?

Kommt Ihnen diese (oder eine ähnliche) Situation in ihrem eigenen Unternehmen bekannt vor?

Jasmine stand unter Druck, den sie sich hauptsächlich selbst gemacht hat. Vor Ernst und der Belegschaft bestehen, die Firma retten, den eigenen Ansprüchen gerecht werden, das Gelernte in die Praxis umwandeln. Jonas hat sie mit dem Anspruch eingekauft, dass er “das Problem” abstellt. Immerhin ist er der Profi. Und vor der Mannschaft hat sie ihn immer wieder positioniert und das Mitmachen angeordnet oder sogar befohlen. 20.000 Euro sind jetzt in seinen Taschen und es ist schlimmer als vorher, da niemand mehr mit ihr über “das Problem” reden möchte. Die Konsumentenhaltung gegenüber Jonas hat sie teuer bezahlt. Tools und Arbeitsmittel kann man so von einem Berater einkaufen. Die Aufgabe, die Unternehmenskultur und die Arbeitsweise der Menschen im Unternehmen zu ändern, kann jemand von Extern nicht übernehmen.

Ernst steht stellvertretend für die Unternehmenskultur. Für das “haben wir schon immer so gemacht”. Durch seinen strengen Führungsstil hat er seine Mitarbeiter quasi so erzogen, dass sie das tun, was man ihnen anschafft. Ein einzelnes, agiles und selbstverantwortliches Team konnte in einem solchen Umfeld nicht existieren. Er ist auch einer derjenigen, die aktiv (allerdings ohne das zu wissen) daran arbeiten, dass alles bleibt, wie es ist. Er ist das Vorbild, der Papa, nach dem man sich richtet. Da hat sein Lächeln, als Jonas geredet hat, schon ausgereicht.

Den Mitarbeitern wurde kein Sinn für die Notwendigkeit der Änderung mitgegeben. Jasmine wollte niemanden beunruhigen: Dass die Zahlen so sind, dass die Firma in einem Jahr schließen muss, konnte sie niemandem sagen. Selbst ihr Vater hat dies verächtlich weggewischt, da in der Vergangenheit immer wieder mal ein Auftrag ungeplant rein kam. Jonas kam für die Mitarbeiter aus heiterem Himmel. Da er ihnen, ohne ihre Arbeit überhaupt zu kennen, vorschrieb, wie sie zu arbeiten haben, wurden sie sehr erbost. Dies konnten sie allerdings nie zur Sprache bringen, weil man schon unter Ernst eigentlich nicht gelernt hatte, dass man gegenüber einem Vorgesetzten nichts sagt. Und ohne die Zahlen zu kennen gibt es für die Mitarbeiter auch keinen klaren Handlungsbedarf. Sicherlich, dass es nicht rosig ist, sieht jeder. Und jeder hat deshalb auch Sorgen. Aber diese Angst mit der Entscheidung für Agilität zu verknüpfen hat im Unternehmen nicht stattgefunden. Agilität wurde als Heilmittel verkauft und hat aber überhaupt nichts gebracht – nicht zuletzt, weil jeder automatisch zur alten Arbeitsweise zurückgekehrt ist, sobald Jonas ausser Haus war. “Das Problem” wurde nie erklärt. Dabei könnte eine richtig eingeführte agile Produktentwicklung mit der Erfahrung aus tausenden Unternehmen vielleicht wirklich helfen – es kam aber nie so weit!

Die Situation im Überblick

• Generationenwechsel in der Führung: Führung ist wie Erziehung.
• Konsumentenhaltung bei Beratung: “Du wirst bezahlt, um unser Problem für uns zu lösen!” 
• Unternehmenskultur und eingefahrene Arbeitsweisen, auf die man stolz ist, geben einer aufgesetzten, neuen Methodik keine Chance, die man nur unter Beobachtung zusätzlich zur bewährten Arbeitsweise, ausgeführt hat.
• Agilität wurde zum Selbstzweck eingeführt und wurde nur als Zusatzaufwand empfunden, da man gleichzeitig die alte Arbeitsweise aufrechterhalten hat. Dabei hatte die Agilität so nie eine Chance, auch wenn sie das Potential zur Hilfe durchaus gehabt hätte
• Kein Einsicht in die Notwendigkeit einer Veränderung, man ist zwar verunsichert, keiner kann die genaue Lage des Unternehmens jedoch benennen
• Konzentration auf ein Team spaltet das Unternehmen, das Gefühl der einseitigen Bevorzugung
• Das wenige Budget, dass für Beratung zur Verfügung stand, ist aufgebraucht
• Frust und Ausweglosigkeit sind durch die Maßnahme nur noch angestiegen, der neuen Führung wird nicht vertraut
• Noch einmal wird keiner eine solche Aktion mitmachen.
• Man ist festgefahren. Aber der Sturm kommt erst noch.

Ist jetzt jemand spezifisch schuld? Nein, denn alle Beteiligten haben in jeder Situation nach bestem Wissen und Gewissen an dem gearbeitet, was am erfolgversprechendsten ist. In diesem Kontext lässt sich nicht von Schuld sprechen, sondern von Dynamiken und Fragestellungen, die in Organisationen vorkommen:

• Unabgestimmtheit
• Wer führt?
• Gibt es eine allen bekannte Strategie?
• Gibt es eine gemeinsame Motivation?
• Wie bemisst sich, wie man vor und nach der Veränderungs steht?
• Veränderung erzeugt Ängste und Konflikte. Wird damit umgegangen?
• Bestimmte Probleme und Beobachtungen lassen sich nicht ansprechen. Die Chefin findet Agilität toll und will das durchdrücken. Alleine dagegen sprechen unmöglich! Wie denken die Kollegen – keine Ahnung. Alle machen mit, keiner wills. 
• Man wird nicht gehört, obwohl man gut zur Problemlösung beitragen könnte. Aber man ist ja “nur” Mitarbeiter.

Wie in der Eingangsthese bereits angemerkt hilft Aktionismus bei Veränderungen der Organisation nicht. Was hätte man besser machen können:

• Einen unbeteiligten Moderator dabei haben, der den Veränderungsprozess begleitet und dabei hilft, sich selbst zu beobachten
• Organisationen tendieren dazu, sich selbst stabil zu halten. Bei Änderungsversuchen reagieren sie elastisch und kehren nach der Stimulanz wieder in den Ausgangszustand zurück, außer die Elemente, die alles stabil halten, haben Erkenntnisse, die dafür sorgen, dass diese Stabilität nicht weiterhin aufrechterhalten werden kann
• Würdigung der Vergangenheit. Kein Mitarbeiter lag bis jetzt falsch mit der alten Arbeitsweise! 
• Kein externer Berater ist klüger als die Mitarbeiter, was ihre eigene Arbeitsweise und ihr Umfeld angeht. Die Veränderung muss inhärent aus dem Unternehmen kommen, denn eine neue Arbeitsweise muss auch nachhaltig beibehalten und weiter verbessert werden.
• Das Wissen um neue Arbeitsweisen und Methodiken lässt sich gut bei Beratern einkaufen. Die Veränderung kann man dann aber nicht vom Berater erwarten (Konsumentenhaltung. Ändere mich!)
• Die Zeit mitbeachten. In der Vergangenheit lief es gut. In der Gegenwart spürt man, dass es Änderungen im Markt gibt, die machen, dass die Arbeitsweise der Vergangenheit überarbeitet werden muss. In der Zukunft wird die neue Arbeitsweise funktionieren.
• Dazwischen ist die Zeit der Transformation! In dieser Zeit funktioniert weder die alte noch die neue Arbeitsweise! Die alten Hasen wünschen sich die Vergangenheit wieder herbei, in der sie wüssten, wie man ein Problem aus der Welt schafft. Die Verfechter der neuen Arbeitsweise haben einen anderen Lösungsweg, jedoch ist die neue Arbeitsweise noch nicht so weit, für alles eine Antwort zu haben
• Herausforderung: Die alten Hasen müssen die zukünftige Arbeitsweise verstehen, um diese in der Gegenwart mitzugestalten. Die Verfechter der neuen Arbeitsweise müssen die Vergangenheit verstehen, um abschätzen zu können, welche Lücken die neue Arbeitsweise in der Transformationszeit hat. Gegenseitige Wertschätzung.
• Ein Berater reicht selten alleine aus – da Alles immer komplexer wird wird häufig mehr als ein Berater benötigt. Ein Extragrund, nicht die Veränderung sondern das Wissen einzukaufen, und die Veränderung selber zu treiben. Dabei jedoch ist ein objektiver Beobachter von Außen beinahe Missionskritisch!

Wie hilft der externe Beobachter?

Was kann ein solcher Beobachter von Außen erreichen:

• Moderation des Veränderungsprozesses
• Spiegel vorhalten
• Konflikte aufzeigen
• “Konstruktiv verunsichern”: Durch das Aufzeigen und Verstehen der aktuellen Lage erst entstehen die Einsichten die dafür sorgen, dass man anders arbeiten möchte – wer macht schon weiter wie bisher, wenn man erkannt hat, wie sinnlos das ist.
• Organisationales Lernen ermöglichen. Eine Organisation lernt nur, wenn genügend Beteiligte in einem Raum zum gleichen Ergebnis kommen.

Beobachtungen wie sie im obigen Beispiel gemacht worden sind, sind nicht selbstverständlich. Meist ist man Betriebsblind, sieht gar nicht alles gleichzeitig. Konflikte werden weggelacht oder übergangen, da man ja Profi sein möchte. Ein Beobachter? Geld bekommen, fürs Nichts tun? Lieber einem Helden wie Jonas das Geld geben, denn der verspricht ja, das Problem aktiv abzustellen. Und doch haben wir gesehen, wie wichtig diese Beobachtungen – und die damit einhergehende konstruktive Verunsicherung – gewesen wären. Wenn es so ist, dass die meisten Unternehmen in diese Falle laufen, dann könnte es sich anbieten, die 20.000€ anders zu investieren, vielleicht in einen solchen Beobachter? Der Unterschied? Damit ist die Reife für die wirksame Veränderung gegeben, es ist keine Erde verbrannt und der nächste Berater hat die Chance wirksam zu werden.

Geht es Ihnen auch so oder Ähnlich?

Legen Sie diesen Artikel Ihrer Unternehmensführung vor! 

Ich möchte wissen, wie viele KMU in Deutschland mit Veränderungsproblemen zu kämpfen haben. Macht jedes Unternehmen die gleichen Startfehler? Wie oft wird Jonas geholt, wie oft verpufft der Impuls? Erst mit dem Wissen nach dem Änderungsversuch wäre die Änderung in der Lage gewesen, erfolgreich zu sein. Aber wie die Zeit zurückdrehen, wenn die Erde jetzt verbrannt ist? Wie lernen KMU voneinander? Wo ist das Wissen aus den Konzernen hilfreich, wo ist die KMU Welt aber doch zu sehr eine andere?