Der Kostendruck führt Unternehmen oft in eine Abwärtsspirale ohne Ausweg. Eine Handlungsoption ist die Wettbewerbsdifferenzierung durch drastische Verkürzung der Time-to-Market. Das disruptive Umdenken beginnt beim Management.

Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das seine Time-to-Market halbiert hat: Entwicklungsteams arbeiten effektiver, Produkte erreichen früher den Markt und das Unternehmen erzielt schneller Umsätze. Durch die erhöhte Flexibilität und Geschwindigkeit sichert sich das Unternehmen Marktanteile und festigt seine Wirtschaftskraft. Die Mitarbeiter können sich auf wesentliche Aufgaben konzentrieren. Infolgedessen wird das wichtigste Produkt schneller fertiggestellt und der Arbeitsdruck sinkt. Die Mitarbeiter sind zufriedener und bleiben dem Unternehmen länger treu.

Was bewirkt die halbierte Time-to-Market? Statt zwölf Monate zu warten, bringt das Unternehmen sein wichtigstes Produkt in nur sechs Monaten auf den Markt. Das bedeutet nicht nur, dass sie sechs Monate früher Gewinne erzielt, sondern auch, dass die Kosten für das Entwicklungsteam früher gesenkt werden. Noch wichtiger: Sie ist der Konkurrenz voraus und sichert sich den entscheidenden Vorsprung als Erster im Markt. Darüber hinaus integriert die Firma ihren Auftraggeber in einen gemeinsamen Entwicklungsprozess und teilt aktuelle Prototypen, sodass auch der Auftraggeber möglichst früh von den Fortschritten profitiert. Das beschleunigt nicht nur die Entwicklung, sondern schafft Vertrauen und verbessert das Endergebnis für alle Beteiligten.

Video: Kurze Time-to-Market als Chance

In seiner Keynote auf der Power of Electronics 2024 zeigte Fabian Biebl von Colenet, warum Unternehmen oft an einer schlechten Time-to-Market scheitern. Er stellte die Ergebnisse der Leserumfrage zur Zukunftsfähigkeit in Zusammenhang mit der Verbesserung der Time-to-Market und passender Führung. Anhand eines Szenarios machte er deutlich, wie Kollaboration das Industriezeitalter erweitern kann – durch verkürzte Time-to-Market und neue Wettbewerbsvorteile.

Die Wirtschaft ist gefangen im Kostenmanagement

Doch die Realität sieht anders aus: Viele Unternehmen halten am altbewährten Paradigma des reinen Kostenmanagements fest. Die große Konzentration auf Auslastung und Einsparungen führt zu verpassten Geschäftschancen, stagnierendem Wachstum und ineffizienten Optimierungszielen.

Im Preiskampf mit Ländern aus Fernost versuchen sie, durch Kostensenkungen wettbewerbsfähig zu bleiben – ein Kampf, den sie kaum gewinnen können. Anstatt die Time-to-Market zu optimieren, setzen sie weiterhin auf Sparmaßnahmen. Das schwächt die notwendige Innovationskraft und erhöht das Risiko, den Anschluss zu verlieren.

Wertschöpfung Ende zu Ende verschlanken

Ein wichtiger Schritt ist der Abbau überflüssiger Bürokratie und Wartezeiten. Diese machen bis zu 80 Prozent der Lieferdauer aus. Während ISO-Normen und Qualitätsstandards wichtig bleiben, behindern interne, bürokratische Prozesse zur Risikominimierung oft die Entwicklung. Rechtfertigen die Vermeidungskosten den Mehraufwand und sind die Auswirkungen auf die Time-to-Market eingerechnet? Eine der Antworten auf komplexe Zeiten ist es, den Mut aufzubringen, Unsicherheiten auszuhalten. Kostenmanagement im Vergleich dazu ist typischerweise auf das Vermeiden aller Risiken getrimmt.

Die Time-to-Market wird durch Wartezeiten unnötig verlängert. Gute Beispiele dafür sind das Einholen aller Anforderungen zu Projektbeginn, das Abziehen von Mitarbeitern für andere Projekte, erschwerte Zusammenarbeit mit Externen oder Aufwandsschätzungen. Unproduktive Zeiten am Produkt (nicht am Mitarbeiter) müssen minimiert werden, dabei sind schnelle Entscheidungsprozesse und eine gesunde Risikobereitschaft entscheidend.

Hilfsmittel wie Kanban helfen dabei, Arbeitslast und Arbeitsfluss transparent zu machen, Engpässe zu identifizieren und unnötige Verwaltungsprozesse zu eliminieren. Fokus ist dabei die gesamte Wertschöpfungskette, die bei vielen Produkten sogar über Unternehmensgrenzen hinausgeht. Lokale Steigerungen von Effizienzen bringen im Gesamtkontext übrigens oftmals nichts, da lediglich der Bottleneck des Systems für Optimierung relevant ist.

Strategische Fokussierung als Erfolgsfaktor für kurze Time-to-Market

Den Unternehmen wird empfohlen, sich auf das Entwicklungsprojekt mit dem höchsten Wertbeitrag zu konzentrieren, anstatt viele Projekte parallel zu verfolgen. Klassisches Kostenmanagement führt oft gut gemeint in die entgegengesetzte Richtung. Kulturelle Widerstände, die durch das Festhalten an alten Denkmustern entstehen, müssen überwunden werden. Das gelingt mit neuen Handlungsoptionen und wenn der Wandel von der Führungsebene ausgeht und alle Beteiligten mitnimmt. Das klingt einfach, dennoch scheitern die meisten Veränderungsvorhaben an diesem Punkt.

Im Mittelpunkt steht ein wertorientiertes Liefermanagement: Getreu dem Lean/Agile-Denken stehen der Projektabschluss und die frühzeitige Lieferung im Vordergrund. Der Schwerpunkt liegt auf der effektiven Steuerung von Arbeitsprozessen und Kommunikationswegen und nicht auf der Kontrolle von Mitarbeitern. Frühe Entscheidungen und kontinuierliches Lernen fördern Anpassungsfähigkeit und Wertschöpfung.

Time-to-Market als Zukunftsperspektive für die deutsche Industrie

Die deutsche Industrie muss sich dringend neu positionieren: Weg vom Kostenfokus, hin zu einer drastisch verkürzten Time-to-Market. Durch schnelle Entwicklungszyklen und intensive Zusammenarbeit können deutsche Unternehmen ihren Kunden attraktive Vorteile bieten, die weit entfernte Wettbewerber nicht leisten können. Hier liegt ein großes Potenzial im deutschen Mittelstand, der seinen Innovationsgeist auch auf die Schaffung geeigneter Arbeitssysteme richten kann. Der notwendige, entschlossene Wandel, der alle Hierarchieebenen mitnimmt, ist dabei unerlässlich.

Manifest der Veränderungswirksamkeit

Die Initiative Zukunftsfähigkeit zeigt mit dem Manifest der Veränderungswirksamkeit managementorientierte, zeitgemäße Prinzipien im Umgang mit komplexen Herausforderungen: Lean- und Agile-Methoden schaffen Transparenz und verbessern den Arbeitsfluss, während eine katalytische Führung und kulturbewusste Organisationsentwicklung den Wandel vorantreiben. Das Ziel ist eine verkürzte Time to Market, die Wettbewerbsvorteile sichert.

Dieser Artikel ist auch erschienen in der ELEKTRONIKPRAXIS.