Die Zeitschrift ELEKTRONIKPRAXIS und die Initiative Zukunftsfähigkeit haben im Sommer 2024 in einer Umfrage Top-Entscheider, Middle-Manager und Mitarbeiter dazu befragt, wie sie die Zukunftsfähigkeit ihrer Unternehmen einschätzen. Die Ergebnisse sprechen eine klare Sprache. Der Artikel gibt einen Überblick über die Ergebnisse und unsere Einschätzungen.
Über die Hintergründe zu Zukunftsfähigkeit und die Motivation zur Umfrage können Sie in diesem Artikel nachlesen:
Initiative Zukunftsfähigkeit: Unternehmenszukunft entsteht von innen heraus
An der Umfrage haben 153 Personen teilgenommen mit einer gleichmäßigen Aufteilung auf Top-Entscheider, Middle-Management und Teamebene. Es gab keine Kriterien für diese Klassifizierung, die Teilnehmer konnten sich selber einordnen.
Die Antwortmöglichkeiten waren jeweils Zustimmung, teilweise Zustimmung, Neutral, teilweise Ablehnung und Ablehnung. Für die Auswertung haben wir Zustimmung und teilweise Zustimmung sowie teilweise Ablehnung und Ablehnung jeweils als Summe ausgewertet. Angaben zu Alter, Berufserfahrung und Geschlecht haben wir dann ausgewertet, wenn die Teilnehmer dies angegeben haben. Nicht beantwortete Fragen zu diesen Gebieten wurden in den Grafiken nicht berücksichtigt.
Da es Unterschiede hauptsächlich zwischen den Top-Entscheidern auf der einen und Middle-Management und Teamebene auf der anderen Seite gibt, lohnt es sich hier zu entscheiden. Für den weiteren Sprachgebrauch bezeichnen wir Middle-Management und Teamebene deshalb zusammen als Arbeitsebene.
Sie haben auch weiterhin die Möglichkeit an der Umfrage teilzunehmen, hier können Sie uns mitteilen, wie es um die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens bestimmt ist.
Einschätzungen zur Zukunftsfähigkeit
Die Frage nach der Lieferfähigkeit zielt darauf ab, ob die Firma den Erwartungen ihrer Kunden in Bezug auf das rechtzeitige Liefern der richtigen Produkte sichergestellt ist. Wir haben keine Kriterien dafür genannt sondern wollten vor Allem das Bauchgefühl erfahren, um zu sehen, wie sich die Leute einschätzen und ob dies durch die Hierarchie gleich wahrgenommen wird.
Von den Top-Entscheidern bewerten 83% die Lieferfähigkeit ihres Unternehmens als gut oder sehr gut während dies im Rest lediglich 39% bei Middle-Management und 35% auf der Teamebene liegt. Dies ist eine eklatante Abweichung zwischen der Entscheidungs- und der Arbeitsebene.
Abgehängte Entscheidungssebene
Mit dieser unterschiedlichen Wahrnehmung der Situation ist es schwierig, Kräfte zu bündeln und eine Bestandsaufnahme der echten Situation des Unternehmens zu machen. Während auf der Arbeitsebene die reale Arbeit und Arbeitslast sichtbar wird ist die Frage, wie im Top-Management gesteuert wird. Dort wo die Arbeit ist (Arbeitsebene) werden in der Regel Problematiken ersichtlich, jedoch fehlt es oft auch an Überblick. Die Frage nach den Unterschieden der Wahrnehmung ist also, ob das Top-Management ohne Connect zur echten Arbeit steuert oder ob die Arbeitsebene weniger Bezug zur Lieferfähigkeit hat.
Gründe können sein, dass Informationen auf dem Weg nach oben verloren gehen (Wassermelonen-Reporting: innen rot, außen grün) oder die Kommunikation im Unternehmen wegen Selbstschutz oder Konflikten unterbrochen ist. Aufgrund der geringeren Sichtweite im Vergleich zum Top-Management ist häufig auch weniger Denken in Wert für das Unternehmen vorhanden.
Die nächste Frage zielt darauf ab, ob für das Unternehmen Veränderungsbedarf besteht, um weiterhin am Markt bestehen zu können. Hier gibt es eine fast einstimmige Sicht über alle Ebenen: Für den weiteren Bestand der Firma ist eine echte Veränderung nötig. So bleiben wie es ist ist keine Option.
Es fällt auf, dass die Top-Entscheider hier mit 83% einen Bedarf an Veränderung für die Zukunft sehen aber in der vorherigen Frage mit der aktuellen Lieferfähigkeit sehr zufrieden sind. Gleichzeitig zeigt sich auf der Arbeitsebene, dass die Einschätzung von aktueller Lieferfähigkeit und Veränderungsbedarf schlüssig sind.
Dringender Veränderungsbedarf ist gegeben
Diese unterschiedliche Einschätzung im Top-Management (Bedarf vorhanden, aber aktuell ist noch alles OK) kann zu Problemen führen, denn Veränderung beginnt immer erst mit einem Problem. Sieht man nur, dass ein Problem auf einen zukommen wird, während es aktuell noch OK ist, so wird eine Verhaltensänderung nur selten einsetzen (siehe Klimaschutz).
In diesem Fall ist die Risikobereitschaft eher gering. Da Änderung immer mit Risiko und Konflikt einhergeht ist die Anpassungsfähigkeit limitiert, das Gefühl der aktuell noch guten Lage stabilisiert den Status Quo. Jahresbezogene Bonussysteme sorgen hierbei auch oft für ein Ausbeuten des aktuell gut laufenden Business.
Die Kluft zwischen Entscheidungs- und Arbeitsebene verstärkt sich hier, da auf der Arbeitsebene auch die aktuelle Situation bereits als Änderungsbedürftig empfunden wird.
Veränderung kommt zu spät
Sehr häufig ist es so, dass Unternehmen in guten Zeiten, in denen sie die Mittel haben sich auf Veränderung einzustellen, dies nicht tun. Hier ist noch Raum für Innovation und mutiges, unternehmerisches Handeln.
Kommt dann die Krise ist es meistens zu spät. Mit Kostenmanagement werden laufende Ausgaben heruntergefahren, Personal abgebaut und statt neue Handlungsoptionen zu nutzen verfallen Menschen gerne in erprobte Verhaltensweisen, die aber nicht mehr zeitgemäß sind.
Diese Gefahr ist, wie beiden Fragen und unterschiedliche Einschätzungen zeigen, durchaus gegeben.
Diese zwei Fragen zielen darauf ab herauszufinden, wie hoch das gegenseitige Vertrauen ist. Während 81% der Top-Entscheider sagen, dass sie ihren Mitarbeitern vertrauen, wird dieses Vertrauen in die andere Richtung nur mit 41% des Middle-Managements und 22% auf der Teamebene erwidert.
Vertrauenskluft zum Top-Management / Hamsterrad der Mitarbeiter
Weniger als die Hälfte von Middle-Management und Teamebene vertraut den Entscheidungen des Top-Managements. Hier wird womöglich die bereits festgestellte Kluft in der Wahrnehmung der aktuellen Situation noch einmal sichtbar.
Die Wahrnehmung des Vertrauens des Top-Managements in die Arbeitsebene ist zusätzlich zu hinterfragen. Steckt dahinter wirklich die Freiheit für die Mitarbeiter, aktiv entscheiden und vor allem auch gestalten zu dürfen? Oder ist Vertrauen hier eher der Ausdruck dessen, dass Mitarbeiter im gesteckten Aufgabengebiet und den vorherrschenden Regeln schon das tun werden, was sie sollen? Freiheit im Korsett?
Die Erfahrung im Gespräch mit Mitarbeitenden zeigt oft ein Gefühl des Hamsterrades: Die weite Distanz zur echten Arbeit lässt die Steuerungsimpulse des Top-Managements als nicht hilfreich und nicht problemlösend erscheinen. Ein Vertrauen darauf, dass die Steuerungsebene die Lage im Griff hat und steuerungsfähig ist, ist nicht gegeben.
Damit wird die Innovationskraft des Unternehmens nicht ausgenutzt, weil die unterschiedlichen Wahrnehmungen und Steuerimpulse keine echte Beteiligung der Arbeitsebene an der Diagnose und Veränderung zulassen. Dabei ist unklar, ob dies daran liegt, dass die Mitarbeiter ihre zugestandenen Kompetenzen vielleicht gar nicht so sehr nutzen, wie es das Management gerne hätte. Oft hören wir von Top-Managern, dass sie sich ein viel proaktiveres Vorgehen ihrer Mitarbeiter wünschen würden. Eine Erklärung, warum dies nicht geschieht, könnte aber im Fehlen von wirksamen Führungsimpulsen und der deutlich sichtbaren Vertrauenskluft liegen.
Dort entscheiden, wo die Arbeit ist
Fehler von oben multiplizieren sich deshalb aus und das Hamsterradgefühl lähmt die Veränderung. Aufgrund der zunehmenden Komplexität unserer Arbeitswelt sind zentrale Steuerungsversuche nicht mehr hilfreich, eine zukunftsfähige Firma schafft es, dass ihre Mitarbeiter im Sinne einer (bekannten) Vision und Strategie autonom handeln können. Dies ist nur da möglich, wo auch die konkrete Arbeit ist.
Das Top-Management muss sich fragen: Wenn ihr schon vertraut, warum delegiert ihr dann nicht mehr? Und wie kommt der Rückkanal zum Fließen, so dass es zu einer gemeinsamen Lageeinschätzung und Vertrauensbasis kommt. Unternehmen, die weniger Kosten- und Resourcenmanagement betreiben, sondern Mitarbeitern ihre Strategie und Vision zeigen, haben die Fähigkeit, sich auf der Arbeitsebene zu entfesseln und über die Innovationskraft ihrer Mitarbeiter zukunftsfähig zu werden.
Frage 6: Die Mitarbeitenden sind in ihrer täglichen Arbeit handlungsfähig und verantwortlich (Blau).
Unsere nächsten beiden Fragen zielten deshalb darauf ab, ob Middle-Management und Teamebene sich in ihrer täglichen Arbeit handlungsfähig und verantwortlich fühlen (Frage 5) und wie Top-Entscheider die Handlungsfähigkeit und Verantwortung ihrer Mitarbeiter sehen. Auch hier sehen 83% der Top-Entscheider ihre Mitarbeiter als handlungsfähig an, während die Eigenwahrnehmung der Middle-Manager bei 57% und der Teamebene bei 58% liegt.
Verbesserungspotentiale bei der Handlungsfähigkeit und Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter
Da wir explizit nach einer Wahrnehmung in der täglichen Arbeit gefragt haben ist aus dem Ergebnis nicht ersichtlich, ob sich die Arbeitsebene befähigt fühlt, auch an Veränderung zu arbeiten. Auffällig ist wiederum die unterschiedliche Wahrnehmung in der Hierarchie.
Zugegeben, auch nicht jeder Mitarbeiter wünscht sich mehr Verantwortung und Handlungsfreiheiten. Da es aber eine Selbsteinschätzung ist lässt sich der Wunsch nach mehr Möglichkeiten aber ablesen. In jedem Fall ist, da ja nur etwa 50% der Arbeitsebene sagt, dass sie zustimmen, hier noch Potential für die Unternehmen, mehr Mitarbeiter zu aktivieren.
Dieses Potential kann nur genutzt werden, wenn Mitarbeiter verstehen, wo das Unternehmen hin will. Dann können sie selbständig die richtigen Entscheidungen treffen. Die nächste Frage zielt deshalb darauf ab, ob sich Mitarbeiter mehr Führung über Unternehmensvision und Strategie wünschen, damit sie verstehen, wohin das Unternehmen will.
67% von Middle-Managememt und Teamebene geben an, dass sie mehr Vision und Strategie benötigen.
Über Ziele steuern
Aufgabe des Middle-Managements ist es, die Strategie im Top-Management als Multiplikator in die Arbeitsebene zu bringen und das Potential der Mitarbeiter optimal anzuzapfen. Wie soll dies gelingen, wenn das Middle-Management selber nicht weiß, wohin das Unternehmen hin will? Auch hier wird die Kluft zum Top-Management wieder sichtbar. Ein gutes Indiz dafür, mehr zu erklären, wo das Unternehmen hin möchte und dann den Freiraum geben, mit welchen Innovationen die Mitarbeiter dies erreichen.
Die nächste Frage danach, ob Entscheidungen von den richtigen Personen mit den relevanten Informationen getroffen werden, verstärkt den bisherigen Eindruck. Top-Entscheider nehmen wahr, dass die richtigen Personen entscheiden, während auf der Arbeitsebene nur 33% der Middle-Manager und 20% der Teamebene dieser Meinung sind.
Zeitnahe Entscheidungen machen ein Unternehmen handlungsfähig
Dieses Bild passt eklatant nicht zusammen. Ohne die Gründe zu kennen ist ersichtlich, dass die Fähigkeit, richtig und zeitnah zu entscheiden, eingeschränkt ist. Häufig ist es so, dass Entscheidungen viel zu lange dauern, was das Unternehmen in seiner Veränderung lähmt. Der Wunsch, Risiken zu vermeiden und keine Fehler zu machen kostet durch diese Verzögerung meist mehr als ein mögliches, eintretendes Risiko. Entschieden wird nicht dort, wo die Arbeit ist, sondern darüber, jedoch ohne die wirklich relevanten Informationen zu haben, was viele Abstimmungsrunden nach sich zieht.
Diese Frage zielt auf das Kosten- und Ressourcenmanagement ab: Ist eine 100% Auslastung von Mitarbeitern grundsätzlich immer zu gewährleisten? Während das Top-Management dies gar nicht als Optimum versteht sieht sich mit 61% das Middle-Management in der Verantwortung, dies zu gewährleisten.
Unternehmen sind nur reaktionsfähig, wenn die Unternehmens-CPU nicht am Anschlag ist
Es kann am Rollenverständnis des Middle-Managements liegen, dass diese Gruppe am meisten auf Mitarbeiterauslastung ausgerichtet ist. Jedoch ist als deutlich positiv zu werten, dass die Zahlen nicht noch höher sind. Während auf der einen Seite sich langweilende Mitarbeiter ein Kostenfaktor sind ist auf der anderen Seite Innovation und Reaktionsfähigkeit nur möglich, wenn das System nicht voll ausgelastet sind. Wie bei einer CPU. Der Begriff hierfür ist SlackTime, welche in diesem Artikel erklärt wird:
Slack-Time: Unternehmens-CPU nicht überlasten
Frage 2 hat eindeutig die Veränderungsnotwendigkeit ergeben. Diese Frage zielt darauf ab, ob das Unternehmen auch die Fähigkeit hat, sich schnell an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen, um zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein. Hier fällt auf, wie gespalten die Antworten sind. Während Top-Entscheider mit 64% an die Veränderungsfähigkeit glauben geben ihnen 35% des Middle-Managements und 30% der Teamebene recht. Dem gegenüber stehen 26% der Top-Entscheider und 43% bzw. 52% der Arbeitsebene.
Eine gute Organisationskultur prägt die Fähigkeit zur Veränderung
Da diese Umfrage über alle befragten Teilnehmer geht lässt sich schwer unter die Haube eines einzelnen Unternehmens blicken. Anzunehmen ist aber, dass die Wahrnehmungen innerhalb einer Firma ähnlich gespalten sein dürften. Auch hier fällt die unterschiedliche Beurteilung bei Top-Entscheidern und Arbeitsebene auf, die dem Unternehmen Veränderungspotential nimmt.
Der Umgang mit Veränderung hängt stark von der Organisationskultur ab. Diese kann einen objektiven Blick auf die Ist-Situation verbergen und Konflikte werden eher im Stillen bearbeitet. So kann es zu unterschiedlichen Wahrnehmungen von Regelungen auf der einen (formale Seite) und gelebter, echter Arbeitsweise (informale Seite, Kultur) auf der anderen Seite kommen. Die Frage ist, wie sich diese unterschiedlichen Sichtweisen vereinen lassen, um mit geballter Kraft die realen Probleme anzugehen.
Die nächste Frage zielt deshalb darauf ab, ob in der Vergangenheit Veränderungsversuche gescheitert sind oder sich wirkungslos lange hin ziehen. Auch hier geht die Selbstwahrnehmung auseinander: 23% der Top-Entscheider halten Veränderungsversuche in der Regel nicht für gescheitert während auf der Arbeitsebene 54% bzw. 55% der Befragten der Meinung sind, dass Veränderung eher stockt.
Veränderung priorisieren und durchziehen
Während das Gefühl blinder Flecken bleibt und die Gründe unterschiedlicher Wahrnehmungen vielfältig sind lässt sich im Umkehrschluss aus den scheiternden Veränderungen ableiten, dass diese nicht mit geeinter Kraft und einer gemeinsamen Einsicht in die Veränderungsnotwendigkeit begonnen werden. Frage 1 zeigt, dass aktuell noch wenig Handlungsbedarf besteht, während Frage 2 bereits den Handlungsdruck zeigt. In Folge werden Veränderungen halbherzig ohne Priorisierung angegangen, im Zweifel siegt das Tagesgeschäft und Entscheidungen werden zu spät (Frage 8) und ohne das Ziel klar zu formulieren (Frage 7) gestartet. Es ist klar, dass die Tendenz dahin geht, dass Veränderungen deshalb lange dauern und sich deshalb über Zeit totlaufen.
Wir wollten deshalb in Frage 12 wissen, ob Unternehmen generell die Fähigkeit haben, dass sich Mitarbeiter fokussieren können und Aufgaben abschließen können, bevor sie etwas Neues beginnen.
Arbeit managen und sich auf das Liefern konzentrieren, statt neue Arbeit zu beginnen
Es liegt in der Natur eines dienstleistungsbewussten Managers oder Mitarbeiters, Kunden nicht warten lassen zu wollen oder Probleme gleich zu starten, damit sie schnell adressiert werden. Das jonglieren von zu vielen Themen gleichzeitig hat aber als Auswirkung, dass Verschwendung (Waste) durch Taskwechsel, Einarbeitung etc. entsteht und der gute Vorsatz wird schnell zur Falle, denn diese Verschwendung wächst stark an mit jeder zusätzlichen Aufgabe im System.
Gleichzeitig verhindert fehlender Fokus auch das Entstehen von Erfolgen, was sich wiederum auf die Arbeitsmoral auswirkt. Der Artikel “Das Paul-Carla Dilemma” veranschaulicht diese Konflikte und gibt Handlungsoptionen:
Das Paul-Carla Dilemma
Frage 13 fragt nach dem allgemeinen Gefühl von Überlast und Stress während Frage 14 im Kontrast dazu gezielt auf Stress durch die Vielzahl an Arbeiten eingeht. Während das allgemeine Stressniveau relativ ausgeglichen ist zeigt sich, dass fehlende Priorisierung und zu viele gleichzeitige Arbeiten ein Stressfaktor sind. Insbesondere das Middle-Management zeigt erhöhte Stressanzeichen.
Priorisierung, Vertrauen, Delegation und gezielte Kommunikation lösen Stress
Unternehmen haben Potential darin, das Stressniveau ihrer Mitarbeiter von 43% rechts mehr in die Gegend von 20% links zu bringen, indem ihnen ermöglicht wird, fokussierter an Aufgaben zu arbeiten, statt immer aus der Arbeit herausgerissen zu werden. Der Nebeneffekt ist auch hier, dass Lieferergebnisse früher fertig werden: Die Time to Market sinkt, was sich wiederum in früheren Zahlungen auswirkt.
Diese Aufgabe ist machbar, jedoch muss die “Blackbox” geöffnet werden, die das Zusammenwirken mehrerer Teams oftmals verhindert und dem Management das steuern erschwert. Der Artikel “Arbeit managen” erklärt die Zusammenhänge.
Arbeit managen
Auch im Middle-Management kann ein anderes Selbstverständnis zur Stresslinderung beitragen. Häufig werden in besten Absichten Teams dadurch geschützt, dass man ihnen Störungen abhält und durch einen Projektleiter die Kommunikation mit anderen Teams abdecken möchte. Dies führt zum Projektleiter als Flaschenhals, er muss gut machen, was Teams eigentlich auch miteinander, ohne Flaschenpost erledigen könnten. Vereint sich gute Führung mit einer bekannten Vision, so lassen sich Potentiale erschließen und das Management steht weniger in der (teils selbstgewählten) Lösungsverantwortung. Der Artikel “Strategisch führen” gibt Aufschluss darüber, wie ein Catalyst Leader helfen kann.
Strategisch führen
Unsere abschließende Frage ist, ob die Teilnehmer an der Umfrage den gerne den Arbeitgeber wechseln würden. Und zwar zu einer ähnlichen Stelle mit ähnlichem Gehalt. 48% bzw. 43% der Befragten geben an, dies tun zu wollen.
Eingeschränkte Attraktivität des Unternehmens für Mitarbeiter
Dieses Bild spricht eine klare Sprache: “Dieses Elend würde ich für etwas Hoffnung verlassen”. In Zeiten von fehlenden Mitarbeitern ist es schade, wenn Personal nur für die Hoffnung, dass es woanders besser ist, das Unternehmen verlässt.
Umdenken und Weiterlernen auch im Top-Management
Wie die Umfrage in Summe zeigt ist die Kluft zwischen Top-Management und Arbeitsebene mit daran beteiligt, dass Vertrauen fehlt und bei einem unklaren, sorgenvollen Blick in die Zukunft die Zuversicht, dass sich das Unternehmen schnell genug anpasst, fehlt.
Die Unternehmenslenker, denen dies bewusst ist und die zu dem reichen Erfahrungsschatz, den sie bereits haben, weitere Managementmethoden, die mit der komplexen Zeit umgehen, hinzufügen, stellen ihr Unternehmen zukunftsfähig ein. Der Artikel “Schlafende Riesen” möchte dafür begeistern.
Von schlafenden Riesen und brachliegenden Management-Kompetenzen
Branchen und Mitarbeiter
Bei den Mitarbeiteranzahlen wird ersichtlich, dass die Befragten auf der Arbeitsebene in der Tendenz aus mittleren und größeren Unternehmen kommen während viele Top-Entscheider aus kleineren Unternehmen an der Umfrage teilgenommen haben. Dies könnte die Umfrageergebnisse und Analysen leicht verfälschen, in der Tendenz sehen wir dies aber nicht als relevant genug.
Die Teilnehmer verfügen im Schnitt über eine hohe Berufserfahrung. Während Top-Entscheider ihrem Unternehmen treu sind besteht bei den anderen Teilnehmern doch auch eine Bereitschaft, den Arbeitgeber zu wechseln.
Demografie
In der Verteilung der Altersgruppen ist gut ersichtlich, wie mit höherem Alter auch das Karrierelevel steigt.
Dieses Bild einer durch Männer geprägten Arbeitswelt überrascht bei einer Umfrage hauptsächlich innerhalb der Elektronikbranche wenig. Die Frage nach einem dritten Geschlecht blieb unbeantwortet.
Mehr Diversität fördert neue Sichtweisen und ergibt Handlungspotentiale
Dies öffnet den dringenden Wunsch nach mehr Diversität. Bei all den angesprochenen Differenzen zwischen den Hierarchie-Ebenen und dem akuten Veränderungsbedarf über andere Sichtweisen liegt es auf der Hand, dass mehr Frauen, insbesondere in Führungspositionen, der Branche sehr gut tun würden.
Dies gilt selbstverständlich auch für alle anderen Ausprägungen von Diversität.
Diese Umfrage ist intellektuelles Eigentum von Initiative Zukunftsfähigkeit und Elektronikpraxis. Verwendung von Grafiken und Ergebnissen nur mit Einwilligung gestattet.